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【正一堂 杨光】白酒行业发展常态化,企业与经销商如何实现蝶变?

       自行业巨变以来,白酒行业迎来结构性过剩,行业格局重新洗牌,增长趋于平缓的发展状态。在宏观经济增速趋缓、三公消费受限、塑化剂风波引发白酒质量安全担忧、外部经营环境发生深刻变化的背景下,白酒行业在连续十来年高歌猛进式的全面增长之后,开始进入一轮调整周期,已是业内普遍的共识。这一轮调整周期时间上会多长、程度有多深,目前尚无法准确判断,但行业对酒企和经销商提出“变革”的要求确是行业中每个人都切实体会到的,那么2014年怎样应时而变才更有利于酒企和经销商的发展?
 
一、白酒行业的常态化发展
      
       目前行业正处于深度调整期,在此之前,有人曾经预测调整期在2014年或2015年即将结束,但从行业发展所展现态势来看,走出调整期的时间恐怕已延迟到2018年。众所周知,酒水行业的发展跟中国经济发展是一致的,伴随着当下经济形势的不景气,酒水行业短期内不会有太好的发展,但状况不会太糟糕。过去十年,白酒行业是以三公消费为动力高速增长的十年,但伴随着去年三公消费变动等一系列动作,酒水行业要回归常态化,也应适应“常态化”

白酒行业的常态化发展由三个基础、三个现实和三个格局组成

       三个基础


       10年施政纲领定格


       当下,三公消费限制力度大,回归可能性基本为零,这使行业由 “三公消费+消费升级”的双轨驱动转化为“消费升级”的单轨驱动,也就意味着白酒行业已经断了一个胳膊,促使行业面临前所未有的结构性失衡。

 
       中国经济结构性失衡

       改革开放以来,我国经济快速增长。但由于政府主导的发展模式未能及时向民间主导的市场经济发展模式转变,当前我国宏观经济出现了严重的结构性失衡。其中一大表现便是盲目扩大投资。投资每年增长20%,消费每年增长不到10%,两者相差一倍。投资是要形成生存能力,投资的增长长期领先于消费增长使得生产能力超前于社会需求,结果便是过剩产能,中国最大的结构失衡就是过剩产能,白酒行业已面临着产能过剩的危机。

 
       同时,受现行行政考核制度和受稳定本地市场、安置就业等多方面资金需求压力的推动,地方政府将注意力更多地放在投资周期短、回收快、效率高的大项目上,注重“看得见”的投资,这又使得白酒投资效率偏低。
 
       改善民生是生命线

       以收入分配为例,去年天津人均GDP达到101689元,已经远超发达标准。不过,去年天津市居民人均可支配收入为32658元,农民人均可支配收入为15405元,分别只占人均GDP的32%和15%。而发达国家这一比例通常超过50%。

 
       这一差距的背后,最根本的还是经济发展模式所致,经济增长主要靠投资拉动,靠大项目、大国企推动,经济发展的成果并没有最大程度上惠及到所有人。“国进民退”使得消费者安全感低、消费欲望低。真正解决产能过剩问题,改善民生,提高居民消费能力是关键。
 
       三个现实

       行业业绩巨变:业绩仍不见底


       第一季度,行业14家上市公司全线飘绿,这使得一线酒企纷纷调整营业目标,与此同时,下游渠道压库严重,高端酒消费停滞,商务消费难放量,预计第二季度行业业绩将更加惨淡,业绩仍不见底。



       产品结构之变:产品结构持续下滑

       以前的超高端产品在2000元以上,现在变为1000元;高端产品以前在800以上,现在在400—500元;以前次高端产品在300元以上,现在在200元;结构的持续下滑是很严重的行业现象,因为价格会影响价值本身,价格的下滑会挫败部分高端消费者的消费热情。

 
       近期五粮液价格下调、国窖价格下调,高端市场更加明确“保量、保产品”经营需求。如果茅台、五粮液的高端价格带持续面临问题、持续进行调整、风向杆持续变动,对行业来讲,这将是致命的。
 
       消费者与商业群体剧变:规模与质量双下滑

       首先,消费群体老化,80后群体崛起。80后在日后即将成为中国白酒消费的主体,但年轻消费者受其他产品吸引强,其白酒消费频次、消费量、消费档次在下降,白酒消费面临断档。

 
       其次,高端消费群体受限。政务消费者群体消费规模与消费频率的大大减少,给白酒行业发展拔掉了其中一根“定海神针”,极大地稀释了白酒消费群体的规模与质量。商业群体的“大商变弱商”、“库存化变为去库存化”,极大地抑制了市场的活力。正是“重度政务消费者减少”导致“少喝了”、“社会库存减少了”导致“少进货了”,导致白酒行业的活跃度空前弱化,消费者和商业群体的规模和质量都在下滑。
 
       三个格局

       大基数、低增长,常态化发展

       虽然白酒行业进入了结构性衰退期,但是衰退并不意味着不增长,并不意味着负增长,而是脱离了高速发展的轨道,增速大大放缓。 但从宏微观来看,白酒行业继续增长的支撑力量很强。

 
       支撑一:“高基数、低增长”的中国经济

       从国内大环境来看,虽然多项国家经济指标增速大幅下滑,经济增长后劲持续处于低谷,从CPI、PPI,到信贷,再到进出口,数据接连出现出人意料的变化,一个比一个疲弱。然而,从全球范围看,中国经济仍然处于高增长,超越美国成为世界第一大经济体在十年内仍可预见。
 
       在关注三公消费对白酒行业影响的同时,行业也应看到其他关联民生行业如汽车、房产、客运方面取得的大发展,这意味着民间消费领域实际消费能力的强劲,以及城市化、交往半径的大幅升级。“高基数、低增长”的中国经济有利于保证富裕阶层市场、商务市场的活跃增长,保证政务市场的规模性,这对白酒行业走出调整期及未来健康发展大有助益。
 
       支撑二:中国市场消费升级后劲仍然较大




       中国众多省份发展机遇是巨大的:如2013年,东三省人口1.1亿,GDP45322亿元,人均41330元;江苏人口7899万,GDP54058亿元,人均61507;江苏省人均GDP是东三省的1.49倍,东三省的主流政商务用酒对应江苏省的工薪阶层消费。
 
       白酒市场消费升级区间巨大,产品结构升级的内生动力仍然存在,市场的发育空间仍然很大。
 
       支撑三:中国消费群体基础并未被破坏
 
       黄金时代,对于培育中国白酒优质消费群体起了巨大的作用,而当下,白酒行业的消费群基础依然能够支撑行业的增长形势。这是由于:首先,白酒天然的功能性作用以及中国的消费习惯难以在短期内改变。其次,中国经济没有出现绝对性的衰退,中国白酒的消费能力就在。再次,各个价格带消费者的消费习惯仍然存在,并且仍然会在中底部升级。最后,中国人口红利在短期内仍然将持续。
格局之二:厂商阵营分化

 
       在当下的白酒行业中,领先企业的市场份额占到白酒市场的50%,而市场参与者市场份额达到领先者市场份额的1/3。而当前的游戏本质上是二三级重武装企业与作为参与者的省区强势品牌以及生存者得竞争。届时,市场进一步压缩,竞争更加激烈,以前区域内所呈的一个段位“六朵金花”的局面将会消失,可能会转变为“三朵金花”、“两朵金花”。
 
       格局之三:淘汰接力赛开启

       行业处于“大基数,低增长”的阶段,必然会有一部分企业会被淘汰。当前白酒行业发展总的趋势是,在市场竞争加剧的促进下,行业技术要求进一步提高,市场门槛(工艺、文化、品牌等)和费用不断增加,国家税收政策更趋公平,消费者日趋理性。但与此对应的却是白酒消费总量没有增加。这必然导致行业淘汰加剧,使那些没有经济实力支撑、技术水平相对落后、品牌美誉度不高、核心产品线缺失的企业都将率先出局。


       但淘汰不是从最小的企业开始,而是从最差的企业开始,这一轮调整对于一些大而弱的企业同样危险,但是相反一些小而强的企业却能活得很滋润。未来,以下四种企业将会被淘汰:

 
       无论在何种环境下,方向不清晰、组织低能、脱离消费者的企业都是市场抛弃的主体!

       未来行业格局将由五大阵营缩短为三大阵营,第一大阵营为全国化企业,由茅台、五粮液、泸州、洋河、劲酒等可能在2015年实现百亿销售额的企业组成;第二大阵营为板块化企业,由类似剑南春、古井贡、四特、牛栏山、稻花香、枝江、西凤等年销量可过30亿的企业组成,第三大阵营为区域化的企业,年销量应保住10亿元,10亿元以下的企业面临出局的危险。


       格局之二:厂商阵营分化


       在当下的白酒行业中,领先企业的市场份额占到白酒市场的50%,而市场参与者市场份额达到领先者市场份额的1/3。而当前的游戏本质上是二三级重武装企业与作为参与者的省区强势品牌以及生存者得竞争。届时,市场进一步压缩,竞争更加激烈,以前区域内所呈的一个段位“六朵金花”的局面将会消失,可能会转变为“三朵金花”、“两朵金花”。
 
       格局之三:淘汰接力赛开启

      行业处于“大基数,低增长”的阶段,必然会有一部分企业会被淘汰。当前白酒行业发展总的趋势是,在市场竞争加剧的促进下,行业技术要求进一步提高,市场门槛(工艺、文化、品牌等)和费用不断增加,国家税收政策更趋公平,消费者日趋理性。但与此对应的却是白酒消费总量没有增加。这必然导致行业淘汰加剧,使那些没有经济实力支撑、技术水平相对落后、品牌美誉度不高、核心产品线缺失的企业都将率先出局。


       但淘汰不是从最小的企业开始,而是从最差的企业开始,这一轮调整对于一些大而弱的企业同样危险,但是相反一些小而强的企业却能活得很滋润。未来,以下四种企业将会被淘汰:
 


 

      无论在何种环境下,方向不清晰、组织低能、脱离消费者的企业都是市场抛弃的主体!

      未来行业格局将由五大阵营缩短为三大阵营,第一大阵营为全国化企业,由茅台、五粮液、泸州、洋河、劲酒等可能在2015年实现百亿销售额的企业组成;第二大阵营为板块化企业,由类似剑南春、古井贡、四特、牛栏山、稻花香、枝江、西凤等年销量可过30亿的企业组成,第三大阵营为区域化的企业,年销量应保住10亿元,10亿元以下的企业面临出局的危险。
 

 


       稳增长

      
行业的破冰离不开稳定的内部环境,具体来说便是每个酒企的大稳定,稳中求增,这应是未来几年酒企所追求的目标。那么增长从何而来?
 
       稳增长要从“四个老”入手——老产品、老经销商、老市场和老队伍。但这并不容易,因为老产品往往利润比较低,价格比较透明;老经销商可能和厂家在长期合作中存在的矛盾;老队伍不好带等。处理好“老”和“新”的关系,是白酒市场稳健的关键。
 
       第一,老产品。老产品升级要做到四个第一:“供应链议价能力第一,消费者根基第一,渠道根基第一、边际效益第一”,企业可通过产品包装更新换代,产品升级推动老品利润上升,以此来推动老品新做,焕发新生。
 
       第二,老经销商2014年,有较多厂家与老经销商建立厂商联盟体,但在建立过程中有些厂家不愿意出让自己的利益,这就失去了厂商联盟体的意义。老经销商是企业不可替代的财富,是企业的生命线,要建立好厂商联盟体,升级其分销功能是企业必须要做好的功课之一。
 
       第三,老市场。老市场是企业增长的定海神针,要“变大、放大、做实”,要成为超级市场,必须要有一个稳定的大后方。
 
       第四,老队伍。稳定是压倒性的真理,“招人难、用人难、留人更难”,老队伍“不稳定、不活跃”,企业中短期业绩就不稳定、不确定,老队伍的稳定是企业的基础。
 
       在巩固“四个老”的同时,企业也要进行“新”的开拓。
 
       第一,新产品。“老品做当下,新品做未来”,自去年开始,行业掀起一股开发新品的热潮,很多企业都将开发新品当做救命稻草。开发新品固然可行,但应理智而不盲目。且新品要由过去的“多生多育模式”改为“优生优育模式”,比例不应超过自身产品的40%。不开发新品对未来竞争或许产生消极影响,但开发新品一定要选择有市场空间的、广受经销商、终端与消费者欢迎的产品,否则可能就变成积压库存,对经销商伤害很大。
 
       第二,新经销商。老经销商是企业不可替代的财富,要注意协助其做好渠道精耕和组织下沉工作,同时寻找优质客户。
 
       第三,新市场。“收缩战线”会成就超级老市场,也会让企业被动被动再被动,丧失回旋余地。企业应变的过程中也应视自身具体情况开拓新市场。
 
       第四,新队伍。“换血才能造血”,新队伍注入新血液,要让老队伍为企业“定盘”,让新队伍来为企业“翻盘”。
 
       此外,在处理新老关系上,要遵循2/8原则,80%的精力在“老”上,20%精力在“新”上,以老为主,做好新老交替。
 
       抓转型
 
       在转型的过程中酒企要牢牢把握一个思想“接轨新规则,与消费者对新话”。过去做官酒,讲的是官话,现在做的是民酒,讲的是民话。比如泸州博大酒业泸小二的广告语:“想得开,玩儿的嗨”,就是典型的贴近消费者的民话。这种对话方式的转变是未来白酒增长的动力。
 
       过去十年,五粮液、泸州、汾酒等都抓住了黄金十年白酒的消费逻辑——领导消费靠培养,干部喝酒看领导,大众喝酒看干部,所以发展比较快。
 
       但在三公消费受限情形下,在白酒白银时代的大背景下,新的消费逻辑是什么?目前我们可以把消费者分为富豪阶层、富裕阶层、中产阶层和大众阶层,白酒企业要把自己的产品和相应的消费者对应起来,去真正地和自己的消费者对话。如五粮液要保价、保量、保增长,但他真正要做的却是要去保消费需求、保消费者。 


       但目前行业在这方面还存在问题,行业习惯在渠道上解决问题,并没有真正重视与消费者的对话。另一方面,当前消费者对白酒的消费欲望在减少,但是白酒企业对消费者消费欲望的挖掘还太少,因而酒企要引导消费者形成有阶层区分的消费观念,富豪阶层要喝自我实现、跟随心意的酒,富裕阶层要喝跟随圈子、爱和归属的酒,中产阶层要喝跟随圈子走并跟着感官走的酒,大众阶层要喝安全需求,跟随以上阶层的酒。构建以经济基础为根基的各阶层之间的效仿与带动,这就是白银时代的消费逻辑。茅台、五粮液、古井等具有影响力的企业应率先来做消费者教育,效果会更好。
 
       如何从消费者开始,实现品牌的下沉与动销?
下沉的核心是厂家和经销商的决心。下沉是一项辛苦的工作,很多人不愿付出这份辛苦,但未来不会再有省事的、轻易的、简单的钱挣了。下沉的问题,其实就是“做”的问题。
 
       那么动销的问题是什么?动销的问题从消费者开始。让消费者为品牌的文化拜服;打造产品与消费者的黏度;让品牌成为消费者生活的一部分。比如茅台也开始与消费者对话了,其广告语也开始转为“茅台好酱酒,地道家乡味”,十分的接地气。 



       泸州老窖的“泸小二”也开始与年轻消费者接轨。

 

       与消费者对话到什么程度?就像青白的广告语——喝青白,吃哈蜊—在青岛,幸福很简单!


       因而现在做品牌,就要重视和消费者的对话,说消费者听得懂的话和喜欢听的话,从消费者角度出发考虑问题,以消费者的消费心理为基点进行动销。

 

       破大局

       高端定大局,大众破大局,电商定新

       中国白酒的未来=高端白酒稳定+大众白酒健康发展+电子商务奠定新局

       高端白酒定大局
 
       中国白酒产业的未来必须实现大众白酒与高端白酒的协同发展,没有孰轻孰重,缺一不可!

       行业寒冬主要是高端白酒的寒冬,限制三公消费等一系列举措导致高端白酒发展受到很大抑制,这主要是因为在政务消费带动白酒行业发展的时代,高端白酒发展的不理性带来的行业产能过剩,部分产品价格虚高,严重远离消费者,远离正常的白酒消费需求等问题突然得到凸显。但与此同时,高端白酒对行业的引领作用并未改变,酒企也应该从不变中寻求应变,在行业理性调整过程中整理好思路,调整战略,抓住未来发展先机,高端白酒的未来依旧充满机遇与挑战。

       目前高端白酒有两个基本现实:一是五粮液降价将会继续驱动其他品牌高端酒降价风潮,进一步拉低高端酒身位;二是茅台五粮液的营销压力在2014年第一季度以来更加明显,任务倒逼压力空前增大,高端酒的下滑势头仍可预见。

       在这种情形下,高端白酒面临着三大品牌危机:

       首先,价格的下降可能会使高端白酒的定义发生转换,国内高端白酒可能会“矮化”;其次,随着酒企降价保量等措施的实行,其品牌的附加值将大大缩水;再次,高端消费者虽然消费能力还在,但是会发生相当大的转移风险,如转去喝高端洋酒,或者干脆少喝。

       面对这样的现实,正一堂研究了高端白酒的四大出路:“保价,保经销商‘转向’,保需求,保消费群体”;超高端强化年份酒运作与推广,次高端由中坚力量支撑高端酒价格;部分高端品牌(舍得、水井坊等)滑向次高端,进入剑南春阵营,收获自身优势,支撑行业健康发展。

      大众白酒破大局,有五大命题需要解决

       第一大命题:茅五剑的大众酒如何破局

       一线名酒如茅五剑可参考泸州老窖博大模式来走大众路线。首先,完成三个占领,“占领主流消费人群,占领主流价值观,占领主流价格带”,这“三个占领”保证了名酒的接地气;其次,就是建立区域联盟,借势区域“地头蛇”力量;再次,扶持优势经销商,打造下沉典范(如博大酒业训练营项目);更加关键的是做强组织创新,实现组织的公司化裂变。现在茅台大众酒已经成立了事业部,五粮液高端酒与大众酒各自为战,剑南春也成立了其销售二部,但都没有泸州博大酒业来的彻底,在这一点上,茅五剑应该向泸州老窖博大酒业学习。

      第二大命题:洋河类企业的大众酒重心

      目前洋河有两大超级品种,其中海之蓝目前在中国拥有广大的经销商、终端商和消费者,但洋河在海之蓝上的动作迟缓,精力大多放在了洋河老字号上。海之蓝是成熟产品,按照二八原则,洋河应该集中精力来确保海之蓝如何稳定经销商、如何保价、如何与消费者沟通,这样海之蓝本身还可上升。但目下洋河分兵去做老字号,破坏了洋河的时尚属性。

       洋河的未来及其大众酒重心在于如何做强“海之蓝”,把海之蓝持续打造成为全国化的超级黏性产品,而不是过多依靠渠道推力、广告推力的“流行酒”。此外,洋河对大众酒估计不足,老字号价格进一步下沉,但并没有取得大的突破,百元以下价位更应该把精力集中在洋河大曲上。

      第三大命题:二线名酒的大众市场扩张危机

一线名酒率先在大众酒市场实施大行动,中小企业也早已掉头大众市场,而二线名酒的速度与声音相比之下,则要弱化很多。当前格局下,古井、四特、牛栏山、口子窖、老白干等二线名酒其实有很多机会,他们有大众酒的运作经验,有广泛的消费者基础。在此前提下,二线名酒更应该做好三件事:第一,大众酒由聚焦本地扩张转向板块化扩张,提高声势,汇聚更大体量。第二,二线名酒比一线名酒更接地气,更应该转换产品与品牌进行消费者粘性营销,进行营销深度下沉;第三,在一线品牌下沉能力有限,中小企业上升能力有限的情况下,二线名酒更应该拿起品牌与金钱大棒加速板块市场的投入。

       第四大命题:专业价格带品牌的“二次复兴”

       专业价格带品牌包括:湘派的金六福、浏阳河,徽派的口子、迎驾、皖酒,其他如枝江、稻花香、小糊涂仙,还包括曾经以中档为主的古井等,他们的品牌能力不是很强,但是在某个价格带,在全国板块化的市场能够卖得非常好。专业价格带品牌在过去曾一直担当行业营销拓荒者的角色。但过去5-8年,随着名酒复兴、区域白酒复兴,专业价格带品牌要么沉沦、要么收缩大本营或者优势市场,扩张势头大减。那么,在行业大众酒当道的今天,这些曾经最有方法、最接地气的专业价格带品牌该如何重张旗鼓,重新进攻大众市场?

       第一,产品激活品牌:专业价格带品牌过去的产品阵线在消费者中积淀了深厚根基,应着力推进老产品的升级和延伸,唤起消费者再次消费的积极性,同时再次确定新阶段的突破产品体系,促使至少有1-2款主力产品在市场上形成主流销量。

       第二,板块化重组:过去的板块化已经被各类竞争者逐步拆卸,专业价格带品牌必须要把市场重组回来,实现板块化的蜕变,再次形成现有优势市场、曾经优势市场、新优势市场的多级保护。

       第三,品牌转身:过去流行化的品牌话术已经过时,必须进行沟通转换,通过品牌转身让消费者感知到老品牌回归以及老品牌的新消费理念。

       第四,发挥传统优势:组织专业化、区域精细化、渠道精细化、管理精细化,这些传统优势仍是专业价格带品牌的看家本领,专业价格带品牌应利用好这四大传统优势,发挥传统优势的最大势能。

       第五大命题:区域品牌的破局之道

       区域品牌想要争鸣于大争之世就必须做好三个方面的工作:

       第一,区域品牌应该尽快处理好“老”和“新”的战略问题。老品今年能不能止滑并增长,若老品能止滑,企业也就能稳住,若能增长,企业明后两年就有精力集中发力。若企业能推新,得到经销商和消费者认可,并处理好“老”和“新”的关系,第二年便可成为增长有底的企业。

       第二,战略化实现“我是本地酒”向“我是本地人的酒”转型,“本地人的酒”要和本地人说话,说当地话,与消费者深度沟通。打造“土生土长的美”,用最坚实的情感文化策略,打造“情感防火墙”。

       第三,实现渠道的战略联盟,经销商实施战略联盟经销商策略,终端实施渠道合作社战略,通过强化本地酒的商业价值和切实的渠道控制体系,打造“渠道防火墙”。

       电商定新局

       白酒属于标准化产品,很适合做电商。电商的出现也必将改变未来白酒行业的发展。消费者目前主要从互联网渠道获得价格信息,传统商超的价格标杆作用已被电商取代,这将使以往靠信息不对称牟取渠道暴利的情况难以持续。与此同时,电商中也会出现新的品牌、新的产品,甚至会有10亿级产品的诞生。

       不过电商对于白酒渠道本身的影响暂时有限,短期内不足以撼动传统渠道。但必须注意到,电商是趋势,而渠道扁平化、社会分工重构是方向,每一次渠道的变革都是在阵痛中完成。目前白酒行业在不断试水电商,但变革99%的可能性来自行业外的、具有互联网思维的企业家,只有1%的可能性来自行业内,但为了这1%可能性,酒企也要警醒,积极开发互联网思维,合作利用互联网优势。酒行业和互联网的结合一定是未来渠道效率提高以及与消费者结合的重要途径,因为这是消费者的需要和行业的大势所趋,所以无论是当下电商还是020,我们应持的态度是既不要盲目拥抱也不能充当看客。

       在优商时代,经销商要格外注重四个方面:
 
       一、“站队”就是“占位”,聚焦“真品牌”
 
       有些品牌的抗风险能力很差,虽然它是好品牌,可是还是没能帮到你。 所以经销商要站对位,要检验检验自己手里的品牌行不行,聚焦“真品牌”。比如做光瓶酒,龙江为什么能做,因为其光瓶酒的经验非常丰富,方法路径都很好。“经得起考验的品牌才是“真品牌”。白酒经销商的一个核心战略决策就是选对品牌,因为任何一个成功经销商的崛起都是伴随着一个品牌的崛起而崛起的,选择大于努力!

       若做高端酒,经销商应选择像茅台酒、五粮液、国窖等品牌;次高端以泸州老窖、洋河、汾酒、古井贡酒、郎酒等品牌较好;如果是做中端,今世缘、牛栏山、红星、口子酒、迎驾等是比较好的选择;若是做民酒,金六福、浏阳河、稻花香、枝江、龙江家园、小刀、老村长等品牌都是不错的选择。经销商要果断的放弃鸡肋品牌,聚焦优势品牌;抢抓地产品牌,革除弱势全国化品牌;抓住行业低谷,补充匹配性强的强势名酒品牌。
 
       二、发挥传统优势,蓄积超级品种
 
       要聚焦自己优势品种,发挥传统优势。善于运作中高端产品的企业中低端未必能做好,“选品”前,应先做好“砍品”、“保品”。“砍品”就是聚焦优势品种,实现轻装上阵。“保品”就是要保护生命线产品,继续推高市场,采取措施延长生命周期。“选品”要选择强势名酒和强势区域品牌的超级品种,选择潜力超级品种(厂家主导产品)。众多厂家战线收缩,在有限的优势市场聚焦,经销商必须有选品防线,实现“商家主导型市场”的发展。
 

 

     具体来说,就是要选择高粘度(具备成为长期超级品种的潜质)、高值(产品附加值高)、高价(能够实现同价格带高限定价)、低耗、高利、高速的“五高一低”的产品。
 
       三、做专业化经销商,打造独特平台优势
 
       经销商要从做团购、做餐饮、做流通等发展到做政务平台、商务平台、餐饮平台和大流通平台等,并进一步实现自身成为高端酒推广平台、次高端酒推广平台、中端酒推广平台、中低端酒推广平台、低端酒推广平台。
 
       高筑墙、广积粮,聚焦核心市场的渠道精耕细作,将市场深耕进行到底,做“小区域大市场”,遵循区域为王原则,打造平台核心竞争力;做好三大下沉——商务下沉,后高端时代“商带商”模式;宴席下沉,大众市场“三宴联动”模式;四五级市场下沉,挺进县乡村工程。
 
       四、做会跳舞的武士
 
       经销商要有斗志,原来善于做渠道,现在也要善于做消费者。政务团购人力成本比较高,做商务团购,要借助移动互联,用会员制的方法来推进,效率还是比较高的,投入产出比也比较好。

 


       未来应通过会员产品和定制产品来影响意见领袖和核心人群,再进一步影响经销商,影响消费者,而在此期间,要格外注重新媒体的使用。

 

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