3月25日，第二届中国酒业市场论坛在成都世外桃园酒店成功的落下了帷幕，本次论坛由酒业首席经管新媒体酒业家和酒业智业咨询代表机构北京正一堂战略咨询机构以及门户网站搜狐联合举办。其规模之大，与会大咖之多均是本次春糖论坛之最，是春糖最大论坛之一。

本次论坛中发表演讲的嘉宾既有传说中令人膜拜的茅台销售有限公司总经理王崇琳，也有纵横江湖二十载的正一堂杨光；有风景这边更好的泸州老窖博大酒业总经理李小刚，也有推陈出新的行业电商大咖酒仙网董事长郝鸿峰；有稳扎稳打、勤于思考的宋河酒业总裁王祎扬，也有以黑马之姿杀出重围的金沙酒业集团总经理郑刚；有用户数量以亿计的社交软件微信高级商务总监莫居博，更有朝气蓬勃、气场强大的酒业连锁酒便利副董事长兼总经理沈丽波。

此外，到场的嘉宾还有茅台酱香酒营销有限公司副总经理冉昌贤、江苏乾天酒业董事长张建良、汾阳王董事长王再武、营销公司总经理靳利生、营销公司副总经理赵森、企划部长王海刚、衡水老白干销售公司副总经理郑宝宏、青岛琅琊台集团副总赵咏伟、加克尼公司总经理李振波、北京公司总经理孙旭、绍兴女儿红董事长胡建华、女儿红销售公司总经理陈伟峰、女儿红销售公司副总经理景海刚、上海茂源公司董事长项永春、上海隆城公司董事长单纪根、河北滨河集团董事长崔占钦、河北兴台酒业党委书记武光路、河北兴台酒业总经理张海菊、河北兴台酒业营销总监秦聆瑜、丛台酒业总经理郭维、湖北石花酒业总经理杨世文、辽宁龙泉口营销副总经理薛桦、河南省养生殿酒业总经理刘昭、养生殿副总经理董会成、劲酒营销副总王楠波、龙江家园酒业有限公司营销副总吴凤力、鄂尔多斯酒业销售公司总经理徐飞等众多嘉宾参会。他们携手论坛主办方酒业家总编林向、正一堂战略咨询机构董事长杨光及门户网站搜狐共同为参会者奉献了本次春糖最大盛宴。

作为本场论坛首位演讲嘉宾，著名营销战略专家、著名品牌战略专家、北京正一堂战略咨询机构董事长杨光做了题为《2015年白酒行业预测暨梯次大战成果报告》，重磅论述白酒行业进入梯次大战新常态发展格局，首次揭秘白酒企业差别化梯次化增长模式。

杨光首先依据酒业现实和相关数据将2015年酒业行业趋势总结为八大趋势，并指出解读了白酒行业新常态的四大基本内涵。

1. 传统白酒制造业真正向智能工厂转变，以快速响应消费者多层次的需求。

2. 营销下沉从单一的精细化运营向以集中采购会等形式的创新下沉方式转变。

3. 以互联网为主的新技术营销，将完成从探索经验到模式推广的转变。

4. 传统团购向以兴趣团购为核心的新型团购转变。

5. 白酒行业体制向混合所有制改革、并购重组等更具市场化的体制方向转型。

6. 白酒渠道深度重构。传统白酒大商向掌控终端或零售连锁店转型。

7. 由传统的老三大媒体向微信、微博、网络等新型媒体的综合传播模式上转变。

8. 行业竞争从过去简单要素竞争向包括战略、组织、销售效率的系统营销竞争转变。
   
   

继而，杨光老师在现场发布了正一堂2015年最新营销工具——《新常态下梯次大战》。作为本次糖酒会最系统的酒业未来竞争论，梯次大战在现场引起了极大的反响。

以下为小编火速整理的《新常态下中国白酒行业梯次大战及应对的核心策略》精简尝鲜版，完整论文版将于酒业家近期发布。

新常态下中国白酒行业梯次大战及应对的核心策略

白酒行业自2012年调整以来，全行业高增长的时代已经彻底终结。通过近三年的调整，企业的业绩分化明显。凡是业绩增长的企业，都是紧跟行业趋势，根据自身品牌地位来制定战略和策略的企业。那么，针对每一个企业，从哪些视角来解构整个行业，用什么样的标准来把握自身的品牌地位呢？不同品牌地位的企业应该采取什么样的核心策略和措施来应对呢？

正一堂经过系统的研究，形象地将白酒行业的企业分帝王、大臣、诸侯、游侠、屌丝等五大类品牌，同时，针对白酒行业中的各类企业，全面阐述了未来实现增长的核心策略，为白酒企业给出了未来调整的方向，这既是认识论，更是方法论。

五大梯队的划分。

        白酒行业按照品牌地位、规模及竞争优势，划分为——“帝王”、“大臣”、“诸侯”、“游侠”、“屌丝”五个梯队，共同构成了中国白酒行业的大生态。它们是存在于消费者心智中品牌阶梯。在五大品牌梯队中，帝王统治规则、大臣制定规则、诸侯遵守规则，而游侠和屌丝适应或颠覆规则。正是这种“共同规则”构建了白酒行业的主流生态。

站在动态发展的视角，应对未来变化和转型，企业要想增长和进阶，所有的战略和策略，都必须基于品牌地位，制定企业的应对策略，这就是正一堂的战略位置论，它是统领企业战略的灵魂。在具体战术上，不同品牌地位的企业采取不同的策略，艾.里斯与克劳塞维茨的《营销战》中的经典战术防御战、进攻战、侧翼战、游击战将会在下面的各个梯队的策略中予以体现，借助本轮行业调整五大梯队拉开了波澜壮阔的梯次重构大战。

“帝王”的占位之道

“帝王”类品牌，有高端品牌积累，又有产品力，在行业中有足够的话语权，代表整个行业发展方向，是整个行业规则的制定者。

茅台的调整已趋于稳定，其销量已趋于净销量。库存和预收款两项指标决定了茅台和五粮液的销量是真正的净销量，是健康的有效销量。茅台的价格也趋于稳定，特别是飞天茅台的价格已经稳定在850元以上，春节时茅台的价格基本在900元左右，建立在价格稳定基础之上净销量的稳定增长，预示着茅台调整已基本到位。当然量价之间是动态平衡，不排除策略性的价格微调。

茅台五粮液降价销售的本质是依靠品牌力抢占市场份额，释放产能，从而将其它品牌逼到为释放产能进一步降价的局势，从而彻底遏制了二名酒品牌，使自己处于更有利的竞争地位。

量价平衡是飞天茅台的首要任务。核心动作是控货不提价，保持价格稳定的关键环节是保持分销净价的统一和稳定。

茅台另一项重要工作是做好各系列品牌分工。茅台面对各路诸侯及大臣们的进攻，首要的选择是防御战。

茅台要进一步强化酱香酒的销售氛围。茅台不能简单地将培育消费群体的任务寄托在竞争对手身上，更重要的还是要推广“一曲三茅四酱”，或收购更多的酱香型企业，共同做大香型。

茅台要做好市场基础工作，做好营销工作重心下沉。这要求茅台销售队伍进一步向市场化转型，真正下沉到终端和分销，提高对市场的反应速度。

茅台要重视专卖店的转型工作。茅台专卖店当前出现了利润过低甚至亏损的现象，长期来看无法维系其可持续经营。茅台专卖店未来必须转型，要么转型为高端产品的渠道，要么转型成为消费体验茅台产品或品牌文化的场所、消费者的服务场所，发挥对消费者的专卖、专育的作用。

五粮液的地位面临新的挑战。从上文可以看出，洋河与五粮液的销量规模差距在缩小，而洋河销售质量更高。量价平衡的唯一目的就是保住五粮液第二的品牌地位，不至于沦落到第二梯队。因为第二梯队的洋河与五粮液的差距越来越小，而五粮液与茅台的差距越来越大了。

五粮液要彻底摒弃坎级的销量政策支持模式。

在渠道的掌控方面，五粮液与洋河相比，洋河更胜一筹。五粮液虽然提出了“小区域独家代理”、“平台商模式”、“直分销模式”，但受制于体制和组织的原因，始终没有真正下沉。而依靠组织来形成的市场掌控能力从来都不是短期内形成的，面对洋河挑战、茅台的高增长，五粮液也许从创新的角度，从“面”上解决营销工作下沉才能在短期内自保，否则品牌地位将会出现危机。

“大臣”的分化转型之道

     “大臣”类品牌主要是二名酒品牌，他们成功地穿越了白酒的两个产业调整周期，其品牌地位略低于第一梯队，从区域上要比区域品牌的销售范围更广；与强势区域品牌相比，没有强势根据地市场或区域掌控能力较弱，处于上压下挤的夹心层，他们构成了白酒的第二梯队。

大臣类品牌具有名酒的品牌基因，价值感比较强，由于强势区域品牌的崛起及内部激烈竞争，其品牌地位呈现加速分化趋势，未来他们有六个方向：

第一、其中只有一个品牌会进入第一梯队。目前洋河或剑南春都有可能成为之一。

        从现在看，洋河的可能性较大。

未来，第一梯队三个品牌可能各具特点，茅台是一个依靠强大大单品而成为领袖品牌；五粮液是依靠1+N品牌模式的多品牌商业帝国；而洋河则是依靠兼并或收购等资本运作成为行业航母。

第二、会分化出一个新次高端的领导品牌。与一线品牌相比，拼的是产品力、性价比。剑南春无疑具有更大优势成为新次高端品牌的首选，其历史文化基因及茅五剑时代的品牌影响力，品牌根基深厚，剑南春品牌具有“王爷”地位。

        第三、二名酒空壳品牌。这可能是现在大臣类品牌的最糟糕的结局，或有价无市，或有市无价。

第四、成为强势区域品牌。如果成不了全国性品牌，做强势区域品牌便是首选。对于这部分品牌来说，不管什么原因，已经处于这个尴尬的夹心层，调整心态，忘掉过往（黄金十年的高价格、高利润、高增长），快速投入到做强势区域品牌的目标中去才更务实和更有希望。

选择优势区域打造自己的根据地市场，已经成为这些品牌摆在当前的首要任务。没有自己的地盘，就没有未来，对比区域市场的经营质量来说，一个1亿元县级市场要远远胜于10个县市场构成1个亿的销量结构。有地盘，就会有余地。

第五、在中高端价位、新次高端价位上，依靠大单品策略，成为广泛区域乃至全国的领袖品牌。大单品的本质是性价比，是消费者选择的结果，更是企业主动打造的战略结果。

第六、依靠品类创新成为大臣的强者。

郎酒依靠在香型上的创新，采取“群狼战术”，实现了在多个价位上的品牌和产品覆盖，销量的汇量效应明显。汾酒、西凤、洋河都通过品类创新实现了高增长。从大臣的全国市场来看，郎酒无疑已经成为大臣中的强者，并有可能持续发力，后劲十足。郎酒需要重新审视自己的品牌定位，青花郎是郎酒的品牌形象产品，依靠酱香品类，可以在新次高端形成大单品。郎酒要想销量增长，最主要的还是要靠300元左右的红花郎10年发力。

“诸侯”的“安内攘外”之道

从行业的本质来看，站在未来竞争的角度来审视，区域品牌最具抗风险的竞争能力，该类品牌或多或少的有着名酒的历史基因，在行业黄金十年，获得了中高价位培育的成功和产品结构，拥有相当于一个省或一个地区以上的强势市场，组织发育较为完善，利润结构较好，产品有一定的特色而根植于本土消费者心中。因此其市场运营更有效率，区域市场的抗风险能力较强。进，其可以拓展其它区域市场；退，其有牢固的根据地；上可以进攻“大臣”，下可以打压屌丝或游侠。其有很多强势区域市场可以互相腾挪，周旋余地大；销量与利润之间可以寻找平衡，其销量更具稳定性；对比屌丝，其战略余地更大。由于每个诸侯都有自己的地盘，所以相互之竞争摩擦减少。

强势诸侯与大臣的差距在缩小。

诸侯类品牌想要发展，在战术优选进攻战或侧翼战，成为大臣。区域品牌有省级强势品牌和地级区域品牌两类。省级强势品牌从来都是进退有余。古井贡、老白干依靠强大的渠道掌控能力，在销量上已经呈现出比“大臣”品牌更强的竞争力。

大诸侯与大臣类品牌竞争的核心优势是有根据地。根据地就是地方割据，它割裂了根据地与外来区域的品牌共振。诸侯类品牌在调整期首要的是守住自己的地盘，其次才是深度扩张。即先安内，后攘外。切忌冒进思想，不切实际地“全国化”、“全省化”。安内，第一任务是实现自己在根据地的高覆盖，消灭覆盖下的空白，实现市场深度占有。

攘外就是找机会市场，建设第二个根据地。对于一个区域品牌来说，“区域当地品牌老大——当地区域销量最大——寻找第二个根据地——省级强势品牌”是该类品牌发展的品牌图谱。否则，偏居一隅，必遭围歼。

大诸侯与小诸侯之间的位次战。大诸侯与小诸侯之间的竞争充满着变数。小诸侯与大诸侯在价位上形成了高低的层次。如果大诸侯强势推广下延50元左右产品的话，小诸侯将遭到严重打压。一些省份至今没有成功的大诸侯，或者说很多小诸侯实力旗鼓相当。这将是大诸侯崛起的大好机会。

小诸侯会面对家门口的全国性竞争，即面对与大诸侯、全国性系列品牌和其它外来品牌的竞争。主要在50元、100元、168元三个细分价位展开。每个细分价位前三名品牌会占据这个细分价位市场容量的70%左右。谁能在某个主导细分价位进入前三并领先，需要从渠道、品牌、产品等多个要素快速发力，抢占先机，做深做透，防御为上。而小诸侯首先必须保障在50元价位的成功，做好品牌畅销化管理和产品迭代。同时必须在100元价位上，以差异化的手段与大诸侯展开竞争。没有100元价位的占位，小诸侯形象将大为降低。

大诸侯应对大臣大单品最有效的策略法宝。核心策略是“大单品+产品结构”。诸侯防御外来品牌重要法宝是产品结构。没有结构就没有策略，产品结构的本质是利润结构。诸侯类品牌合理的利润结构、产品组合将形成品牌外扩的保障。未来市场上比拼的不仅是单品的性价比，更强调产品组合的竞争力。围绕大单品形成的形象产品、利润产品、销量产品、阻击产品、补充产品、特通产品形成大的产品线组合，用田忌赛马的思想，才可能满足与竞争对手的结构性策略竞争，赢得市场整体竞争优势。在具体价位上，诸侯类品牌必须围绕50元、100元、168元这三个核心销量价位构建产品组合，这三个价位销量的失守，基本上宣告诸侯位置已退化为屌丝。

品牌营销是诸侯类品牌在根据地市场获得竞争优势的最好工具。利用已有的市场地位不断巩固消费者粘性。

“游侠”的升级之道

酒鬼酒、泸小二、江小白、牛栏山、红星、老村长等品牌，他们在某一细分价位领先或产品足够特色而成为了行业的重要补充，它们的市场区域性不强，可能是品牌主张高度差异化，也可能是独特品类或香型，他们构成了行业的第四梯队，我们将这些品牌称之为“游侠”。行业竞争越来越激烈，在诸侯、大臣、帝王的打压下，“游侠”类品牌如何面对行业的强者，寻找自己的生存空间并进一步扩大自己的市场呢?下文重点阐述“游侠”类品牌的应对之道。

品牌畅销化管理是游侠品牌摆脱游离状态进阶增长的核武器。

无革命，无游侠，游侠品牌是“彻底的革命者”。“游侠”类品牌就是“反规则而行之”，既然在规则之内找不到自身的位置，那么就在规则之外建立自己的领地。“游侠”类品牌将自身置身于市场之中，游离于共守规则之外，成为共守规则的颠覆者或者新规则的制定者，他们依靠颠覆、创新成为白酒行业的革命力量。

未来还会在游侠类品牌中创新出更多的品牌，可能是新技术的应用、香型上的创新、也可能是酒体上的创新、品牌上细分聚焦等等。无论行业发展到什么时候，都会有游侠类品牌的生存机会。

当前，游侠阵线最重要的任务就是通过更高级别的进阶，来实现更快的发展，在此有三条路线：

第一，游侠诸侯化。代表品牌有牛栏山。

首先，加速由“单一超级品种驱动”向“多品种驱动”进化。其次，定义品牌的上限、下限，找准品牌营销边界和价值区间，不能简单地模仿行业。再次，游侠发展到一定程度必须从“游牧模式”发展为“农耕模式”，要区域化占地为王，要清除异己、必须要扩充价值段领地。第四，长远来看，游侠品牌兼并诸侯品牌必然成为游侠品牌改变格局、诸侯化的核心手段。

第二条路线：粉丝营销变钢丝营销，实现品牌小众化到大众化的升级，进而实现品牌消费的忠诚度保持该类品牌的第一或唯一。代表品牌有酒鬼、老村长、文君酒。

       首先，实施差异化品牌管理。差异化不仅是品牌的一个工具，更是品牌去构建一个消费形态、一个消费族群思想的战略。其次，实施三端融合营销策略，将产品端、社会化营销端和顾客端做到极致，只有极致化才能让小众品牌大众化。第三，实施“粉丝变身钢丝、钢丝引领粉丝”策略，策略性提高粉丝向钢丝的转化率，扩大钢丝激活粉丝的广度和深度。

第三条路线：个性化游侠主流市场化。代表品牌：泸小二、江小白、三井小刀

首先，必须抛弃差异化的炫酷思维，差异化不是拿来炫酷的，是拿来切割市场、建立势力范围的。其次，必须将“小钢炮式差异化”变成“迫击炮式差异化”，将差异化进行到底。差异化不仅有产品，还有差异化的营销、差异化的文化、差异化深度挖掘，更有差异化的价值兑现模式。再次，将差异化的品牌革命引燃到差异化的渠道革命，让渠道的差异化革命引爆差异化的产品消费革命。

游侠类品牌是中国白酒的铁骑方阵。游侠类品牌是未来白酒行业的最值得期待的增长极，也是今后新品牌发展的方向。差异化的背后是创新。未来还会在游侠类品牌中创新出更多的品牌，可能是新技术的应用、香型上的创新、也可能是酒体上的创新、品牌上细分聚焦等等。无论行业发展到什么时候，都会有游侠类品牌的生存机会。

“屌丝”的逆袭之道

为数众多的小酒厂，规模多在一亿以下，品牌、技术、资金、团队等资源都有一定局限性。我们称之为“屌丝”。“屌丝”是行业集中期中生存最艰难的群体。90%的屌丝最后会改行、或倒闭。只有少部分屌丝会活下来。面对诸侯的打压，屌丝品牌该如何应对，寻求自己的发展之路呢？

一是寻找地盘，并要守得住。地盘可以是一个县级市场，甚至可以是几个乡镇的市场。哪怕是很小的地盘，只要守得住，就有可能做大。事实上不犯错误的对手是没有的，没有一个对手强大到没有弱点的程度。区域品牌在盲目扩张的时候，是屌丝韬光养晦做大的好时机。

二是做游侠。要做游侠，就要有铁骑部队，有杀手锏。拥有高度差异化的产品、销售散酒、低端光瓶酒，都是屌丝生存的机会。

       三、寻找核武器。互联网可能就是屌丝逆袭的核武器。

四、和巨人联合。一些具备优质资产、产品仍有特色的屌丝品牌可能会以多种形式和强势品牌合作，成为分装基地，或被收购。

帝王、大臣、诸侯、游侠和屌丝五个梯队，构成的中国白酒的大家庭，他们是存在于消费者心智之中心理阶梯。品牌地位或有转换，但新的品牌已经很难进入帝王、大臣和诸侯之列。骄傲的大臣被进取的诸侯超越，落后的诸侯退化为屌丝，而不自卑的屌丝也许逆袭成为游侠。重构期是落后追赶先进，淘汰竞争对手的最佳时机。名酒重构时代，每一个稍纵即逝的机会会成就一个品牌，每一个错误选择都会让一个品牌就此衰落。每个品牌都应该制定基于自身品牌地位营销策略，从战略上、渠道上、品牌上、组织上进行深度调整，抓住了本轮调整的大势，就赢得本轮梯次大战，成功进阶。

（现场盛况：）

（看来梯次大战的内容彻底征服了这哥们）

       论坛现场，杨光将正一堂梯次大战两万余字文章浓缩为不到百字的《正一堂梯次增长兵法》分享给了到场的企业家和其他朋友。

       他说道：“找对自己的梯次，采用适合自己梯次的策略，每个人都能成为人生的赢家；每个企业都能成为成功的企业。”演讲的最后，杨光引用一句来自马云的名言“晚上想想千条路，早上起来走老路”来激励企业在积极思考出路、找对梯次的同时更要将想法付诸实践，唯有不惧改变才能基业长青。

       业界精英、各地优秀经销商及搜狐网等众多媒体共1300余人参会聆听了杨光的演讲并表示热烈赞扬！其中不少企业家如江苏乾天酒业董事长张建良、汾阳王董事长王再武、青岛琅琊台集团副总赵咏伟、河北兴台酒业总经理张海菊、老白干销售公司副总经理郑宝宏等数位企业家表示，百忙中参加这场论坛正是想听听杨老师分析2015年酒业局势，自己也在这场春糖最系统酒业未来竞争论中获益颇多，对自身企业未来发展大有助益。

附：第二届酒业市场论坛上正一堂的任性身影